Salud mental
Riesgos psicosociales y conflicto: protocolos que sí se usan
Casi todas las empresas tienen un protocolo de acoso en un cajón y casi ninguna ha gestionado un caso con él. Qué hace que un protocolo funcione y por qué la mayoría de los conflictos no son acoso.
Escrito por Roger Pont Bosch · fisioterapeuta colegiado Nº 15266 · tiempo de lector: 8 minutos ·
Una empresa mediana nos comentó que tenía protocolo de acoso desde hacía seis años y que nunca se había activado. No era una buena noticia: en seis años habían tenido tres salidas conflictivas y dos bajas largas por ansiedad. Los casos habían existido; el protocolo no había servido.
Qué protocolos hay que tener
La normativa española obliga a disponer de procedimientos específicos en materia de acoso sexual y por razón de sexo, dentro del marco de igualdad, y a actuar frente al acoso discriminatorio y frente a la violencia en el trabajo, incluida la de origen externo. El acoso laboral en sentido amplio se aborda además a través de la evaluación de riesgos psicosociales y de la obligación general de protección de la salud.
Consecuencia práctica: no basta con un documento genérico. Y tener el documento no cumple la obligación si no hay un procedimiento real detrás.
Por qué no se usan
- Nadie sabe que existe. Está en la intranet, en una carpeta de políticas, sin haberse comunicado nunca.
- El canal de entrada es el problema. Si la denuncia se presenta ante RRHH y la persona señalada tiene relación directa con RRHH, no se va a presentar.
- Miedo a las consecuencias. Sin garantía real de no represalia, el cálculo racional es callarse.
- Umbral demasiado alto. Un protocolo que solo se activa ante «acoso» deja fuera el 80 % de los casos reales, que son conflictos y malas prácticas de mando.
- No hay plazos. Un procedimiento sin plazos se convierte en silencio administrativo.
Un protocolo que solo sirve para casos graves no sirve para nada, porque los casos graves son los que menos se denuncian.
Qué debe tener para que funcione
- Varios canales de entrada, y al menos uno externo o independiente de la línea jerárquica y de RRHH.
- Posibilidad de consulta previa informal, sin activar todo el procedimiento. Es la vía que la mayoría de la gente necesita: preguntar antes de denunciar.
- Plazos escritos para cada fase: acuse de recibo, valoración inicial, instrucción, resolución.
- Instructor o comisión con formación específica, y regla de abstención cuando haya relación con las personas implicadas.
- Garantía de confidencialidad y de no represalia, con consecuencias explícitas si se incumple.
- Medidas cautelares posibles durante la instrucción, que no perjudiquen a quien denuncia.
- Cierre comunicado a las partes, con lo que corresponda.
- Registro anonimizado de casos y de resultados, para poder evaluar el propio protocolo.
La distinción que evita la mayoría de los errores
La mayoría de lo que llega no es acoso, y tratarlo como si lo fuera bloquea la solución. Tres categorías:
| Situación | Qué es | Vía |
|---|---|---|
| Conflicto interpersonal | Desacuerdo entre iguales, sin desequilibrio de poder ni intención de dañar | Mediación, conversación facilitada |
| Mala práctica de mando | Trato inadecuado, gritos, desprecio, gestión errática de un responsable | Formación, seguimiento y consecuencias de gestión |
| Acoso | Conducta reiterada con desequilibrio de poder o discriminatoria, que atenta contra la dignidad | Protocolo formal |
La segunda categoría es la más frecuente y la que menos vía tiene. No es acoso y no se arregla con una mediación entre iguales: se arregla actuando sobre el mando, y eso requiere que alguien por encima lo haga.
La parte que nos toca
Un conflicto sostenido tiene consecuencias físicas medibles: alteración del sueño, dolor cervical y lumbar, cefaleas, molestias digestivas. En las consultas se ve con bastante frecuencia, y a veces es lo primero que aparece porque es lo más fácil de contar.
Eso no nos convierte en parte del protocolo, y sí hace que insistamos en un punto: cuando alguien acumula consultas de dolor sin causa mecánica clara y en un contexto de conflicto, tratar solo el síntoma es dejar la causa intacta. Lo que corresponde es decírselo con claridad y derivar. El apoyo psicológico y el propio protocolo son la vía; nosotros no lo somos.
Cómo saber si el tuyo funciona
Tres preguntas. ¿Podría una persona de tu plantilla explicar en treinta segundos cómo plantear un problema de este tipo? ¿Existe un canal que no pase por su jefe ni por RRHH? ¿Cuántas consultas informales se han atendido en el último año? Si la tercera respuesta es cero, el protocolo no está funcionando, con independencia de lo bien redactado que esté.
Por qué en SOMA empezamos por la columna
Un conflicto sostenido produce consecuencias físicas medibles, y a menudo son lo primero que la persona cuenta porque es lo más fácil de contar.
Empezamos por la columna porque es donde ese cuadro suele aparecer: cuello, mandíbula y espalda, con sueño alterado de fondo. Tratarlo alivia, y no resuelve la causa. Por eso en estos casos lo que corresponde es decirlo con claridad y derivar: nuestro trabajo es una de las dos caras, no las dos.
Preguntas frecuentes
¿Es obligatorio tener un protocolo de acoso?
La normativa obliga a disponer de procedimientos específicos en materia de acoso sexual y por razón de sexo, y a actuar frente al acoso discriminatorio y la violencia en el trabajo. El acoso laboral en sentido amplio se aborda además desde la evaluación de riesgos psicosociales. El encaje concreto lo determina tu asesoría y el convenio aplicable.
¿Por qué no se usan los protocolos de acoso?
Porque no se comunican, porque el canal de entrada suele pasar por RRHH o por la línea jerárquica, porque falta garantía real de no represalia, porque el umbral de activación es demasiado alto y porque no tienen plazos escritos.
¿Qué diferencia hay entre conflicto y acoso laboral?
Un conflicto interpersonal es un desacuerdo entre iguales, sin desequilibrio de poder ni intención de dañar, y se aborda con mediación. El acoso implica conducta reiterada con desequilibrio de poder o carácter discriminatorio que atenta contra la dignidad, y requiere el protocolo formal.
¿Qué se hace con un mando que trata mal a su equipo pero no es acoso?
Es la categoría más frecuente y la que menos vía suele tener. No se resuelve con una mediación entre iguales: requiere formación, seguimiento y consecuencias de gestión decididas por encima de esa persona.
¿Cómo sé si mi protocolo funciona?
Comprobando si alguien de la plantilla sabría explicar en treinta segundos cómo plantear un problema, si existe un canal que no pase por su jefe ni por RRHH, y cuántas consultas informales se han atendido en el último año. Si son cero, no está funcionando.
El siguiente paso
Si detectas consultas repetidas de dolor en un área con conflicto, conviene mirar las dos cosas juntas. Nosotros vemos una de las dos caras y sabemos cuándo derivar.
Y si todavía no quieres hablar con nadie: nueve preguntas, tres minutos y te decimos por dónde empezar.
Seguir leyendo
Cómo lo trabajamos
Contenido divulgativo dirigido a responsables de RRHH y dirección. No sustituye el asesoramiento de tu servicio de prevención de riesgos laborales, de tu gestoría ni una valoración sanitaria individualizada.