Cohesión de equipo
Por qué la mayoría de los team building no cambian nada
Un día divertido no arregla un equipo roto. Las cinco razones por las que esta inversión suele evaporarse, y las situaciones concretas en las que ni siquiera hay que intentarlo.
Escrito por Roger Pont Bosch · fisioterapeuta colegiado Nº 15266 · tiempo de lector: 7 minutos ·
Lo decimos aunque el team building sea uno de nuestros servicios: la mayoría de los que se organizan no cambian nada, y una parte hace daño. Conviene saber por qué antes de contratar el siguiente.
Razón 1 · No responde a ningún problema definido
La conversación típica empieza con «queremos hacer algo con el equipo». Ese enunciado no permite diseñar nada ni evaluar nada después. Un team building útil empieza con una frase concreta: dos departamentos que se culpan mutuamente, un equipo que se ha duplicado en un año y ya no se conoce, una plantilla que no ha coincidido físicamente desde el teletrabajo, un mando nuevo que necesita construir confianza.
Sin ese enunciado, lo que se compra es una actividad. Y una actividad se disfruta y se olvida.
Razón 2 · La actividad no tiene relación con el problema
Un escape room es divertido y no enseña a un equipo a resolver un desacuerdo sobre prioridades. Una gymkhana no arregla que dos áreas no compartan información. La actividad tiene que poner al grupo en la situación que le cuesta —decidir con información incompleta, repartir roles, pedir ayuda, cooperar con quien no conoces— para que haya algo que llevarse al lunes.
La pregunta que hay que hacerle a cualquier propuesta: ¿en qué momento de esta actividad ocurre lo que le cuesta a mi equipo?
Razón 3 · No hay conversación después
Es el error más frecuente de todos. La actividad genera material —cómo se ha organizado el grupo, quién ha tomado las decisiones, qué ha pasado cuando ha salido mal— y ese material se desperdicia si nadie lo pone en palabras al terminar.
Media hora de conversación bien conducida al final vale más que dos horas extra de actividad. Y es lo primero que se recorta cuando el día va con retraso.
Razón 4 · Nadie hace nada el lunes
Sin dos o tres compromisos concretos —quién, qué, para cuándo— el efecto dura lo que dura la conversación de la máquina de café. Un team building debería acabar con acuerdos escritos, no con una foto.
Razón 5 · El problema es estructural
Y esta es la razón por la que a veces recomendamos no hacerlo. Si lo que ocurre en el equipo es sobrecarga sostenida, un mando que gestiona mal, objetivos contradictorios entre áreas, salarios percibidos como injustos o un conflicto abierto sin resolver, ninguna actividad lo va a tocar.
Peor: en ese contexto, el team building se lee como una burla. «Nos hacen jugar en lugar de arreglar lo que está roto». El coste no es solo el presupuesto; es la credibilidad de la siguiente iniciativa.
Cuándo directamente no hay que hacerlo
- Durante un ERE, un cambio de propiedad o una reestructuración en curso. La prioridad de la gente es otra.
- Con un conflicto abierto sin gestionar, especialmente si hay un procedimiento en marcha.
- Justo después de una decisión impopular que no se ha explicado.
- Si es fuera de jornada y sin compensación. Convertir el ocio obligatorio en actividad de empresa genera más rechazo del que resuelve.
- Si implica exposición física o personal de la que alguien no pueda salirse sin quedar señalado.
Las condiciones para que sí funcione
- Un problema formulado en una frase, acordado con quien dirige el equipo.
- Una actividad que reproduzca ese problema en un contexto seguro.
- Conversación guiada al final, con quien sepa conducirla.
- Dos o tres compromisos escritos, con responsable y fecha.
- Seguimiento a las cuatro o seis semanas. Es lo que separa un día bueno de un cambio.
- En horario laboral, con participación voluntaria en la parte física y con alternativa real para quien no pueda o no quiera.
Y una última condición que no depende del proveedor: que el responsable del equipo participe como uno más. Un mando que se queda mirando desde el borde comunica exactamente lo contrario de lo que la actividad pretende.
Por qué en SOMA empezamos por la columna
Decimos que la mayoría de los team building no cambian nada aunque sea uno de nuestros servicios, porque es la única forma de que la propuesta que sí hacemos signifique algo.
Y empezamos por la columna porque es la parte de nuestro trabajo donde ese criterio se ve mejor: un programa de salud tiene un problema medible, un indicador y una fecha. Aplicamos la misma exigencia a una actividad de equipo: si no hay problema definido ni forma de saber si ha servido, lo decimos antes de vender el día.
Preguntas frecuentes
¿Por qué no funcionan los team building?
Por cinco razones: no responden a un problema definido, la actividad no tiene relación con ese problema, no hay conversación estructurada al final, no salen compromisos concretos para el lunes, y en muchos casos el problema real es estructural —carga, mando, objetivos contradictorios— y ninguna actividad lo toca.
¿Cuándo no se debe hacer un team building?
Durante una reestructuración o cambio de propiedad, con un conflicto abierto sin gestionar, justo después de una decisión impopular no explicada, si se plantea fuera de jornada sin compensación, o si implica una exposición física o personal de la que alguien no pueda salirse sin quedar señalado.
¿Qué hace que un team building sí sirva?
Un problema formulado en una frase, una actividad que reproduzca ese problema en contexto seguro, conversación guiada al final, dos o tres compromisos escritos con responsable y fecha, y seguimiento a las cuatro o seis semanas.
¿Sirve un escape room como team building?
Como actividad es entretenida y genera buen recuerdo. Como intervención depende de si pone al grupo en la situación que le cuesta: decidir con información incompleta, repartir roles o pedir ayuda. Si el problema del equipo es otro, no lo va a tocar.
¿Debe participar el jefe?
Sí, y como uno más. Un responsable que observa desde el borde comunica lo contrario de lo que la actividad pretende, y suele bastar para que el resto del grupo no se implique.
El siguiente paso
Antes de proponerte una actividad preguntamos qué problema hay que resolver. Si no hay uno claro, o si es estructural, te lo diremos.
Y si todavía no quieres hablar con nadie: nueve preguntas, tres minutos y te decimos por dónde empezar.
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Cómo lo trabajamos
Contenido divulgativo dirigido a responsables de RRHH y dirección. No sustituye el asesoramiento de tu servicio de prevención de riesgos laborales, de tu gestoría ni una valoración sanitaria individualizada.