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Cuánto cuesta un plan de salud por empleado y año
No hay una cifra de referencia y quien la da está inventando. Lo que sí se puede hacer es construir tu propio presupuesto por partidas y compararlo con lo que te cuesta hoy no hacer nada.
Escrito por Roger Pont Bosch · fisioterapeuta colegiado Nº 15266 · tiempo de lector: 8 minutos ·
La pregunta llega siempre igual: «¿cuánto cuesta esto por empleado y año?». Y la respuesta honesta es que depende tanto del alcance que cualquier cifra suelta sirve para engañarse.
Lo que sí funciona es construirlo al revés: decidir qué se va a hacer, con qué intensidad y para cuánta gente, y sumar. Aquí está el marco.
Las variables que determinan el coste
- Alcance: toda la plantilla o un grupo diana. Multiplica o divide por cinco el presupuesto.
- Intensidad: una sesión semanal durante doce semanas no es lo mismo que una charla al año.
- Individual o grupal. La valoración individual es la parte que más engancha y la más cara por persona.
- Número de centros y desplazamientos.
- Turnos: cubrir tres turnos multiplica las horas de profesional para la misma plantilla.
- Ratio de profesional por participante, que es el coste principal.
- Qué parte es bonificable con el crédito de formación.
Las partidas
| Partida | Qué incluye |
|---|---|
| Diagnóstico inicial | Análisis de datos, encuesta si hace falta, informe y priorización. Suele ser un coste único |
| Valoración individual | Por persona incluida en el programa. La parte sanitaria del arranque |
| Sesiones de programa | Horas de profesional × grupos × semanas. La partida principal |
| Formación | Sesiones formativas a plantilla y a mandos. Habitualmente bonificable |
| Tratamiento | Fisioterapia para quien lo necesite. No bonificable |
| Material | Bandas, esterillas, pesos. Coste bajo y único |
| Medición y seguimiento | Encuestas, tests, informes periódicos |
| Coordinación interna | Horas de tu propia gente. Real y casi nunca contabilizado |
| Horas de plantilla | Si el programa es en jornada. Suele ser la partida mayor de todas |
Las dos últimas son las que convierten un presupuesto en realista. Y la última tiene una compensación: los costes salariales de las horas de formación en jornada pueden computar como cofinanciación privada de FUNDAE.
El coste que casi nadie pone en la tabla son las horas de la plantilla. Ponerlas cambia la conversación: obliga a exigir que el programa esté bien diseñado, porque esas horas se van a gastar igual.
Tres niveles de ambición
Sin cifras, pero con proporciones que sí son estables:
- Mínimo viable. Diagnóstico, formación a mandos y a un grupo diana, protocolo de reincorporación escrito. Coste bajo, casi todo bonificable, y actúa sobre las palancas de coste cero. Es lo que recomendamos a quien no ha hecho nunca nada.
- Programa focalizado. Lo anterior más valoración individual y sesiones de ejercicio para un grupo diana de treinta a cincuenta personas durante tres meses. Es el nivel donde se empieza a mover el indicador.
- Programa extendido. El anterior replicado en varios grupos y centros, con acceso a tratamiento y seguimiento anual. Multiplica el coste por el número de grupos, casi de forma lineal.
La progresión razonable es empezar por el primero, y pasar al segundo cuando el diagnóstico diga dónde. Empezar por el tercero es el camino más frecuente al plan que desaparece en la siguiente revisión de presupuesto.
La comparación que hay que hacer
No con el presupuesto del año pasado, sino con el coste de no hacer nada. Con tus propios datos:
- Días perdidos por la causa que vas a atacar, en el grupo diana.
- Coste estimado de esos días, con las cuatro capas: directo, sustitución, producción y efecto en el equipo.
- Coste del programa para ese grupo.
- Y la cifra que se recuerda en un comité: cuántos días de baja tendría que evitar el programa para pagarse.
Ese último número suele ser sorprendentemente pequeño, y es transparente: cualquiera puede comprobar el cálculo. Es mucho más defendible que un multiplicador de retorno traído de un informe comercial.
Qué no hacer con el presupuesto
- Repartirlo entre demasiadas iniciativas. Cuatro cosas a medias no mueven nada; una bien hecha, sí.
- Gastarlo todo en el primer año sin dejar margen para el seguimiento, que es donde se consolida.
- Recortar la facilitación para mantener el alcance. Es preferible menos gente bien atendida.
- Olvidar la medición. Es una partida pequeña y es lo que decide si el año siguiente hay presupuesto.
Y una consideración final que conviene tener presente: si el presupuesto solo llega para una cosa, que sea el diagnóstico. Es lo más barato, es lo único que no se puede recuperar después, y su resultado sirve incluso si al final decides no contratar a nadie.
Por qué en SOMA empezamos por la columna
La recomendación final de este artículo es la que damos siempre: si el presupuesto solo llega para una cosa, que sea el diagnóstico. Es lo más barato, lo único que no se puede recuperar después, y su resultado sirve aunque no contrates a nadie.
Y empezamos por la columna porque es lo que ese diagnóstico va a señalar en la mayoría de los casos: dos puestos, una zona corporal y un tercio de recaídas. Cuando el problema está formulado así, el presupuesto deja de ser una cifra por empleado y pasa a ser una decisión concreta con un indicador al lado.
Preguntas frecuentes
¿Cuánto cuesta un plan de bienestar por empleado y año?
Depende tanto del alcance, la intensidad, el número de centros y turnos y el ratio de profesionales que cualquier cifra general engaña. Lo útil es construirlo por partidas: diagnóstico, valoración individual, sesiones, formación, tratamiento, material, medición, coordinación interna y horas de plantilla.
¿Cuál es la partida más grande?
Habitualmente las horas de la propia plantilla si el programa se hace en jornada, seguida de las horas de profesional. Las horas de plantilla casi nunca se contabilizan, y ponerlas en la tabla es lo que obliga a exigir un buen diseño.
¿Por dónde empezar con presupuesto limitado?
Por el mínimo viable: diagnóstico, formación a mandos y a un grupo diana y protocolo de reincorporación escrito. Es de coste bajo, en buena parte bonificable, y actúa sobre las palancas que no cuestan dinero.
¿Cómo se justifica el presupuesto ante dirección?
Comparándolo con el coste de no hacer nada: días perdidos por esa causa en el grupo diana, su coste estimado con las cuatro capas, coste del programa y cuántos días de baja tendría que evitar para pagarse. Esa última cifra es transparente y verificable.
¿Qué partida no se debe recortar?
La medición y la facilitación. La medición es una partida pequeña y es lo que decide si hay presupuesto el año siguiente; recortar facilitación para mantener el alcance produce grupos demasiado grandes en los que no se puede corregir a nadie.
El siguiente paso
Si quieres una cifra real para tu empresa, hace falta saber a cuánta gente y con qué intensidad. En una llamada de veinte minutos se acota.
Y si todavía no quieres hablar con nadie: nueve preguntas, tres minutos y te decimos por dónde empezar.
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Cómo lo trabajamos
Contenido divulgativo dirigido a responsables de RRHH y dirección. No sustituye el asesoramiento de tu servicio de prevención de riesgos laborales, de tu gestoría ni una valoración sanitaria individualizada.